『緣起今日』 2000年回臺灣 宏碁的R&D設計製造部門之一 2024年2月6日 CLEC投資理財頻道

十四,我在紅旗臺灣的四年。 之一,在紅旗的阿迪設計製造部門。 當我在1999年底回到臺灣,負責重整阿迪和工程部門,當時,阿迪群龍無首。 PM又是非常沒有經驗,系統非常的混亂。 產品開發一言再言,從來就沒有產品準時上市過。 我就從系統開發流程重整,運用在美國的管理經驗。 再來,從美國調派我在美國單位的工程師,回臺灣建立系統,重新整頓了紅旗的阿迪設計部和所有工程部門。 當時我設計了一套系統開發流程,從產品規格一直到產品出貨的那一天。 所有的流程和每個流程開始與結束的細節檢查專案,完整地寫在流程檢查專案表當中,讓所有的產品開發。 時間就可以從產品規格到設計生產準時出貨。 完全可以掌握。 這套流程第一次運用到產品開發。 就能夠準時讓全球下訂單出貨。 對PM管理者來說只要看住流程簡單問兩句話。 就知道這個產品開發到哪個階段。 是否有機會準時量產,問題出在哪裡。 可以立即補救確認能夠準時完成。 當時Intel有一個新的CPU架構。 我們非常快速地就完成產品開發生產。 當時Intel還不夠做任何的工作。 Intel也頒發給我們一個世界第一準時開發量產的獎牌。 雖然研究開發製造生產部門準時完成。 也讓每個產品開發都能夠準時製造銷售。 但是公司的品牌部門和全球各個區域的銷售部門都以過去的經驗。 認為所有的新產品都會延遲。 所以他們在全世界銷售管道計劃都還是持有大量舊產品的庫存。 無法讓新產品準時上架銷售。 讓整個公司的競爭力大得削弱。 這就是一個國際性的公司。 從生產製造外銷到銷售,整體公司由內到外。 由生產到終端銷售要達到同步,是一個艱鉅的任務。 另外在每個區域的銷售,業務部門的獎勵制度也造成了整個公司的巨大損失。 全球的業務部門尤其是歐洲有業務獎勵制度。 所以業務部門常常將產品塞到銷售管道和經銷商。 就可以拿到一筆不錯的獎金。 可是銷售管道庫存。 最後又要總公司以補貼方式。 用銷價的形式在市場上拋售,讓公司遭受重大損失。 但是業務部門之前早已經拿到了優渥獎金。 至於公司之後的損失,可能不是他們所重視的。 所以一個公司的業務獎勵機制要注意。 這樣的制度有可能會產生的不良的惡果。 從過去的經驗,我可以看出,蘋果公司的產銷一條龍是非常有效率的。 當你在網路上,訂購一個蘋果產品。 你可以看到是從蘋果製造商的中國龍華廠。 開始製造在機殼上刻上你的名字。 出貨到香港,寄送到美國,這整個過程只需要五天。 中間完全沒有庫存,或是極低的庫存。 所以一個公司的成功,不止在產品的設計上。 在整個生產製造銷售的管道完全透明有效率。 是競爭力的一環。 在公司的經驗如何?歡迎留言分享,可以幫到更多人。 感謝觀看本篇影片。 如果你喜歡這個主題,請給我們按贊和訂閱分享轉發。 也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿 James

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