『緣起今日』 2000年回臺灣 宏碁的R&D設計製造部門之一 2024年2月6日 CLEC投資理財頻道

十四，我在宏碁台灣的四年。之一，在宏碁的 RD 設計製造部門。 當我在 1999 年底回到台灣，負責重整 RD 和工程部門，當時，RD 群龍無首，PM 又是非常沒有經驗，系統非常的混亂，產品開發一延再延，從來就沒有產品準時上市過。我就從系統開發流程重整，運用在美國的管理經驗。再來，從美國調派我在美國單位的工程師，回台灣建立系統，重新整頓了宏碁的 RD 設計部和所有工程部門。 當時我設計了一套系統開發流程，從產品規格一直到產品出貨的那一天。所有的流程和每個流程開始與結束的細節檢查項目，完整地寫在流程檢查項目表當中，讓所有的產品開發時間就可以從產品規格到設計生產準時出貨，完全可以掌握。這套流程第一次運用到產品開發，就能夠準時讓全球下訂單出貨。 對 PM 管理者來說只要看住流程，簡單問兩句話，就知道這個產品開發到哪個階段，是否有機會準時量產，問題出在哪裡，可以立即補救確認能夠準時完成。當時 Intel 有一個新的 CPU 架構，我們非常快速地就完成產品開發生產。當時 Intel 還不夠做任何的工作，Intel 也頒發給我們一個世界第一準時開發量產的獎牌。 雖然研究開發製造生產部門準時完成，也讓每個產品開發都能夠準時製造銷售。但是公司的品牌部門和全球各個區域的銷售部門都以過去的經驗，認為所有的新產品都會延遲，所以他們在全世界銷售管道計劃都還是持有大量舊產品的庫存，無法讓新產品準時上架銷售，讓整個公司的競爭力大大的削弱。 這就是一個國際性的公司，從生產製造外銷到銷售，整體公司由內到外，由生產到終端銷售要達到同步，是一個艱鉅的任務。另外在每個區域的銷售，業務部門的獎勵制度也造成了整個公司的巨大損失。全球的業務部門尤其是歐洲有業務獎勵制度，所以業務部門常常將產品塞到銷售管道和經銷商，就可以拿到一筆不錯的獎金。 可是銷售管道庫存，最後又要總公司以補貼方式，用削價的形式在市場上拋售，讓公司遭受重大損失。但是業務部門之前早已經拿到了優渥獎金，至於公司之後的損失，可能不是他們所重視的。所以一個公司的業務獎勵機制要注意，這樣的制度有可能會產生不良的惡果。 從過去的經驗，我可以看出，蘋果公司的產銷一條龍是非常有效率的。當你在網路上訂購一個蘋果產品，你可以看到是從蘋果製造商的中國龍華廠開始製造，在機殼上刻上你的名字，出貨到香港，寄送到美國，這整個過程只需要五天，中間完全沒有庫存，或是極低的庫存。 所以一個公司的成功，不止在產品的設計上，在整個生產製造銷售的管道完全透明有效率，是競爭力的一環。 你在公司的經驗如何？歡迎留言分享，可以幫到更多人。感謝觀看本篇影片。如果你喜歡這個主題，請給我們按讚和訂閱分享轉發。也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿 James

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