緣起今日 轉戰品牌事業群！ 2024年2月8日 CLEC投資理財頻道

十五，轉戰品牌事業群。 當我在台灣 RD 和工程部門主管將近一年之後，我感覺到宏碁的問題不只是在設計生產製造，最大的問題可能還是品牌部門的內部管理和供應商管理出了問題，當時品牌和製造準備分家。我心裡又發出一個聲音，James 你應該過去品牌部門協助幫忙，一定可以成功。 一樣的，我心裡準備著品牌部門的總經理應該會來找我，過沒多久品牌的總經理過來找我，問我可不可以到品牌負責桌上型電腦的事業群，我當然立即馬上答應，因為我已經早就聽到我內心的聲音，這可能就是我一輩子為什麼如此的順利，感謝我的內心都會在關鍵的時刻事先發出一個聲音，我靜靜地聽著這個聲音，聽從內心的聲音，這就是我常常說的人生要順命應命。 其實，投資也是一樣，我一直在聽一個內心的聲音，是批判，是反省，是思考，是修正，那聲音有時很大聲，有時又得用心聽才聽得到，但每每在關鍵時期，聲音就特別大聲，非常感謝。 當我轉調到品牌部門的時候，所面臨的第一大問題，就是供應商管理，當時 PC 的競爭力來自於價格。所以，如果你的供應商管理不好，你的成本太高，根本就賣不出去，所以我就得和所有的供應商玩起貓捉老鼠的遊戲，每次的報價就是兩三家，之後，我就比對這幾家的所有系統零件報價，細節小到一顆電阻電容的價格和數量，有時供應商會將 BOM 裡的電阻電容灌水，這些小到幾分錢美金的低單價零件，就是供應商的貓膩，很多採購都會忽視。 但積少成多，讓一個主機板可以貴上幾美元？相對 30 美元的主機板，幾美元可是 6% 以上的成本。每個零件找出最低的合理價位加總得到最低系統價位。之後，就先詢問我所屬意的供應商，給他一個最低價。就跟他說，這個價錢你如果能接受，這個生意就是你的，不然我就會給另外一家供應商。如果更低，其實從中可以得知，是否供應商的採購有問題，內鬼，買的零件報價絕對不是最低價，就是可能供應商在報價上灌水。 供應商接受這個價錢利潤一開始不會太高。他們都會非常的辛苦，決定是否要接這個單。但是我跟他們說，這個報價到這個產品整個生命週期結束，我不會再要求你再降價。我跟他們說，這個商業的生產效率的努力都歸供應商所有。經過了幾個月，通常供應商就可以有利潤，最後都會接受我的報價。其實高科技的採購跟在買掃把、買畚箕差不了多少，也跟菜市場的婆婆媽媽殺價喊價差不多。 當年 2000 年宏碁在世界品牌上只排得上四、五名。前面有美國和日本的品牌。而且我們自己有設計製造部門。所以很少有外包的系統供應商。當宏碁的品牌與製造分家後，宏碁釋出的訂單將是非常的龐大。況且我們開始做品牌之後，很快的宏碁已經在 PC 產業達到坐二望一的地步。這時很多供應商都非常希望能取得宏碁代工的生意。 其實宏碁剛分家的成功除了是製造與品牌分家、提升議價能力外，經過幾年這個優勢就消失了。另外，總經理王振堂的領導與獎勵制度也是有關。當時王振堂對 BU Head 的獎勵是非常的大方。最後我要離職前，王振堂不經意地提到如果公司持續看好，給每個 BU Head 一年一億台幣的獎勵。 我當時已經要決定離開，沒有去想那一年一億的事。人生在關鍵時刻我有更重要的事就是回美國陪女兒長大。不要因為其他原因而改變方向。更不要因為錢放棄更重要的事。 你在公司的經驗如何？有碰過供應商管理的問題嗎？歡迎留言分享，可以幫到更多人。 感謝觀看本篇影片，如果你喜歡這個主題，請給我們按讚和訂閱分享轉發。也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。撰稿 James

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