緣起今日 轉戰品牌事業群！ 2024年2月8日 CLEC投資理財頻道

十五,轉戰品牌事業群。 當我在臺灣RD和工程部門主管將近一年之後,我感覺到紅旗的問題不只是在設計生產製造,最大的問題可能還是品牌部門的內部管理和供應商管理出了問題,當時品牌和製造準備分家。 我心裡又發出一個聲音,James你應該過去品牌部門協助幫忙,一定可以成功。 一樣的,我心裡準備助品牌部門的總經理應該會來找我,過沒多久品牌的總經理過來找我,問我可不可以到品牌負責桌上型電腦的事業群,我當然立即馬上答應,因為我已經早就聽到我內心的聲音,這可能就是我一輩子為什麼如此的順利,感謝我的內心都會在關鍵的時刻事先發出一個聲音,我靜靜地聽著這個聲音,聽從內心的聲音,這就是我常常說的人生要順命應命,其實,投資也是一樣,我一直在聽一個內心的聲音,是批判,是反省,是思考,是修正,那聲音有時很大聲,有時又得用心聽才聽得到,但每每在關鍵時期,聲音就特別大聲,非常感謝。 當我轉調到品牌部門的時候,所面臨的第一大問題,就是供應商管理,當時PC的競爭力來自於價格。 所以,如果你的供應商管理不好,你的成本太高,根本就賣不出去,所以我就得和所有的供應商玩起貓捉老鼠的遊戲,每次的報價就是兩三家,之後,我就比對這幾家的所有系統零件報價,細節小到一顆電阻電容的價格和數量,有時供應商會將BOMB裡的電阻電容灌水,這些小到幾分錢美金的低單價零件,就是供應商的貓膩,很多采購都會忽視。 但積少成多,讓一個主機板可以貴上幾美元?相對30美元幾美元的主機板,可是6%以上的成本。 每個零件找出最低的合理價位加總得到最低系統價位。 之後,就先詢問我所屬意的供應商,給他一個最低價。 就跟他說,這個價錢你如果能接受,這個生意就是你的,不然我就會給另外一家供應商。 如果更低,其實從中可以得知。 是否供應商的採購有問題,內鬼。 買的零件報價絕對不是最低價。 就是可能供應商在報價上灌水。 供應商接受這個價錢利潤一開始不會太高。 他們都會非常的辛苦,決定是否要接這個單。 但是我跟他們說,這個報價到這個產品整個生命週期結束。 我不會再要求你再降價。 我跟他們說,這個商業的生產效率的努力都歸供應商所有。 經過了幾個月,通常供應商就可以有利潤。 最後都會接受我的報價。 其實高科技的採購跟在買掃把買本機差不了多少。 也跟菜市場的婆婆媽媽殺價喊價差不多。 當年2000紅旗在世界品牌上只排得上四、五名。 前面有美國和日本的品牌。 而且我們自己有設計製造部門。 所以很少有外包的系統供應商。 當紅旗的品牌與製造分家後,紅旗釋出的訂單將是非常的龐大。 況且我們開始做品牌之後,很快的紅旗已經在PC產業達到坐二望一的地步。 這時很多供應商都非常希望能取得紅旗代工的生意。 其實紅旗剛分家的成功除了是製造與品牌分家。 提升溢價能力外,經過幾年這個優勢就消失了。 另外,總經理王振棠的領導與獎勵制度也是有關。 當時王振棠對BU Head的獎勵是非常的大方。 最後我要離職前。 王振棠特不經意地提到如果公司持續看好。 給每個BU Head一年一億臺幣的獎勵。 我當時已經要決定離開,沒有去想那一年一億的事。 人生在關鍵時刻我有更重要的事就是回美國陪女兒長大。 不要因為其他原因而改變方向。 更不要因為錢放棄更重要的事。 你在公司的經驗如何?有碰過供應商管理的問題嗎?歡迎留言分享,可以幫到更多人。 感謝觀看本篇影片,如果你喜歡這個主題,請給我們按贊和訂閱分享轉發。 也歡迎在評論區分享你的想法和經驗。 撰稿 James

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